Toimittajasuhteiden johtaminen

Teollisuusyrityksillä saattaa olla satoja, jopa tuhansia toimittajia. Usein näistä toimittajista kuitenkin vain varsin pieni osa on yrityksen liiketoiminnan kannalta merkittäviä. Sanotaankin, että noin 20 % prosenttia kaikista toimittajista vastaa noin 80% yrityksen spendista, eli tavaroiden ja palveluiden hankintaan kulutetusta rahasta. Jotta toimittajia voidaan johtaa ja hallita menestyksekkäästi, on yrityksen hyvä luokitella toimittajat jonkun arviointikriteeristön mukaan. Näihin voi kuulua mm. toimittajan yritykselle toimittamien palveluiden, tavaroiden ja raaka-aineiden vuotuinen spendi (toimitusmäärä x hinta), tai toimittajayrityksen asiakasyritykselle tuottama arvo (mikä vaikutus toimittajan toimittamalla palvelulla / raaka-aineella / tavaralla on yrityksen liikevaihtoon). Jälkimmäisen arviointi on huomattavasti hankalampaa, mutta toimittajan rooli yrityksen arvon kasvattamisessa olisi hyvä ottaa huomioon jollain tapaa luokittelukriteereissä. Arviointia tehdessä ostava yritys voi myös pohtia, kuinka suurta osaa yhteinen liiketoiminta toimittajan kanssa vastaa toimittajan liikevaihdosta, eli kuinka merkittävä asiakas ostava yritys on toimittajayrityksen kannalta.

Kun toimittajat arvioidaan jonkun yhteisesti sovitun kriteeristön mukaan saadaan käsitys, ketkä toimittajista ovat ostavan yrityksen näkökulmasta kumppanitoimittajia, avaintoimittajia, ensisijaisia toimittajia, hyväksyttyjä toimittajia tai satunnaisia toimittajia. Nimikkeet voivat vaihdella yrityksestä riippuen, englanniksi puhutaan avaintoimittajista ”key supplier” nimikkeellä, kun taas ensisijainen toimittaja on ”preferred supplier”, kumppaniin viitataan yleensä termillä ”partner”. Tämä luokittelu on syytä tehdä, jotta suhteita näihin toimittajiin osataan johtaa oikein, ja suhteen johtamisen toimenpiteet osataan myös kohdistaa oikeisiin toimittajiin. Luokittelussa voi olla mukana ostajia, kategoriapäälliköitä ja sisäisten sidosryhmien edustajia; tärkeää olisi luoda yhteinen käsitys kunkin toimittajan merkityksestä ostavalle yritykselle. Esimerkiksi hankintaosasto ja tuotekehitys voivat nähdä pienen teknologiatoimittajan varsin eri tavoin: kun hankinnan kannalta toimittaja näyttäytyy pienenä satunnaisena toimittajana, tuotekehitys näkee toimittajassa valtavan potentaalin jonka teknologia tulee olemaan yrityksen tuotteissa merkittävässä roolissa tulevaisuudessa. Jotta näkemykset saadaan linjattua, onkin tärkeää keskustella sisäisesti, millä perusteella toimittajia arvioidaan ja millaisina toimittajat nähdään yrityksen eri puolilla.

Toimittajasuhteiden johtamisen nyrkkisääntönä on se, että satunnaisten tai hyväksyttyjen toimittajien johtamiseen ei yleensä kannata investoida aikaa tai rahaa. Sen sijaan suhteita partneritoimittajia ja avaintoimittajia kannattaa ja pitää johtaa systemaattisesti ja huolellisesti; yleensä näiden toimittajien kanssa ollaan myös eniten tekemisissä jopa päivittäin. Tässä kohtaa on hyvä huomata, että voidaan puhua sekä toimittajien johtamisesta että toimittajasuhteen johtamisesta, joskin jälkimmäinen on siinä mielessä relevantimpi, että suhdetta voidaan johtaa yksiselitteisemmin kuin toista yritystä. Näiden eroa voi miettiä erityisesti niissä tapauksissa, kun  toimittajayritys on kooltaan ostavaa yritystä paljon suurempi ja ostavan yrityksen kanssa saavutettu liikevaihto on toimittajayrityksen kannalta vähäinen (eli asiakas ei ole toimittajayrityksen kannalta merkittävä). Toimittajasuhteiden johtamisesta voi vastata siihen varta vasten nimetty henkilö: nykyään ainakin suurimmissä yrityksissä on toimittajasuhdepäälliköitä, joiden toimenkuvaan toimittajasuhteiden johtaminen ja toimittajaan liittyvien asioiden koordinointi kuuluu. Toisaalta voidaan ajatella, että toimittajasuhteiden johtaminen kuuluu kaikkien ko. toimittajan kanssa ostavassa yrityksessä tekemisissä oleville, olivatpa he sitten hankintaosastolla, tai jossain muualla, kuten tuotekehityksessä, suunnittelussa tai vaikkapa myynnissä. Oleellista tässä on se, että kaikilla toimittajayrityksen kanssa tekemisissä olevilla henkilöillä on yhteinen näkemys koskien toimittajan roolia (mitä tämä toimittaja meille edustaa) ja toimintatapaa (miten minun pitäisi tätä toimittajasuhdetta johtaa). Sisäinen viestintä on siis varsin tärkeää, kun toimittajasuhde-ohjelmaa tehdään.

Toimittajasuhteiden johtamiseen kuuluu useita osa-alueita; tärkeintä on pyrkiä luomaan ostavan yrityksen ja toimittajan yhteistoimintaa mahdollistavat, systematisoivat ja kehittävät rakenteet, viestintätavat, riskienhallintaperiaatteet ja suorituskyvyn mittarit. Kun nämä otetaan käyttöön ja kiinteäksi osaksi toimittajan kanssa käytävää keskustelua, niin yritykset voivat käydä kauppaa ja tehdä yhteistyötä joustavasti ja tehokkaasti sekä myös kehittää yhteistä toimintaansa. Yritykset voivat sopia yhteisestä tavoitteista, tehdä suunnitelmia näiden saavuttamiseksi, ja osana toimittajasuhteen johtamista mitata ja seurata, kuinka hyvin tavoitteet on saavutettu.

Suurin osa toimittajasuhteiden johtamisen työkaluista on käytössä kumppani- ja tai avaintoimittajasuhteiden johtamisessa. Kumppaniyritys on luonteeltaan toimittaja, jolla on varsin suuri merkitys ostavalle yritykselle, esim. toimittajan kanssa tehdyn liikevaihdon tai spendin kautta ja/tai toimittajan luoman arvon kautta. Kumppanitoimittajalla voi olla esimerkiksi jotain sellaista ostavan yrityksen kannalta tärkeää teknologiaa tai osaamista, jota ei ole markkinoilla yleisesti saatavilla ja jolla on suuri merkitys ostavan yrityksen lopputuotteelle. Kumppaniyritysten kanssa tehtävä yhteistyö on luonteeltaan varsin tiivistä ja strategista, ja yritykset ovat tyypillisesti säännöllisesti tekemisissä. Kontakteja yritysten välillä voi olla paljon. Kumppanuussuhteen hoitaminen ja johtaminen on työlästä. Se vaatii paljon aikaa molemmilta yrityksiltä sekä toimittajalta että ostavalta yritykseltä; tämän vuoksi kumppaniyrityksiä on syytä olla rajallinen määrä.

Kumppanitoimittajan kanssa suhteen johtamisessa on hyvä luoda selkeät pelisäännöt yhteisille tapaamisille ja kokouksille. Yleensä on tapana määritellä eri tasot, joilla yritykset tekevät yhteistyötä. Tässä on tärkeätä määrittää ”vastinparit” ja nimetä yhteyshenkilöt suhteen molemmin puolin. Ylintä tasoa edustavat sekä toimittajayrityksen että ostavan yrityksen toimitusjohtajat; sitä seuraavalla strategisen suunnittelun tasolla ovat yleensä ostavan yrityksen hankintajohtaja, ja vastaavasti toimittajayrityksen avainasiakasjohtaja tai myyntijohtaja. Operatiivisella tasolla toimivat toimittajayrityksen myyntipäälliköt ja ostavan yrityksen puolelta kategoria/hankintapäälliköt, ja/ tai pääostajat. Kullekin tasolle on myös syytä luoda omat pelisäännöt: operatiivisella tasolla määritellään päivittäiset tilaus-toimitusrutiinit ja laadunvarmistuksen ja varastotasojen seuraamisen periaatteet. Strategisella tasolla pohditaan ja määritetään yhteisen toiminnan tavoitteet sekä ideoidaan ja seurataan yhteisiä kehityshankkeita (koskien vaikkapa yhteisten tietojärjestelmien kehittämistä tai tilaus-toimitusketjun tehostamista). Yhteiset tuotekehityshankkeet, palveluiden tai ratkaisujen kehittäminen ja innovointi ovat myös osa toimittajasuhteen strategista johtamista, ja toimittajan osaamisen hyödyntämiseen onkin syytä kiinnittää yhä enemmän huomiota.

Yhteisesti laadittu vuosikello voi olla hyvä apuväline tapaamisten ja yhteisten kokousten rytmittämiselle, tämän avulla voidaan kalenteroida vuotuiset ja kuukausittaiset tapaamiset. Yhteisiä kokouksia voidaan sopia kullekin tasolle, yleensä kuitenkin operatiivisen / strategisen tason kokouksia on enemmän kuin toimitusjohtajatapaamisia, joita voi olla yksi vuodessa. Hyvä toimintapa on laatia määrämuotoinen agenda, joka kattaa yhteisissä kokouksissa käytävät asiat. Tyypillisiä aiheita ovat mm. toteutunut liikevaihto, lyhyen ja pitkän tähtäimen suunnitelmat, yritysten näkymät mm. menekkiin ja liikevaihtoon vaikuttavat seikat, yhteistyön sujuvuus, mahdolliset ongelmat ja/tai riskit. Jotkut yritykset laativat yhteisen kehityssuunnitelman, johon palataan säännöllisesti esimerkiksi kuukausittain ja käydään läpi, miten asiat ovat edenneet, ja mitkä vaativat vielä lisätoimia. Tässä voi toimia myös toimittaja – ja ostajayrityksen edustajista koottu yhteinen kehitystyöryhmä, joka vastaa hankkeiden läpiviennistä ja seurannasta.

Tärkeä osa toimittajasuhteen johtamista on suorituskyvyn arviointi. Tähän kuuluu mm. toimitusvarmuuden, varastotasojen sekä laatuasioiden läpikäynti jota on syytä tehdä yhdessä ja säännöllisesti. Yritykset voivat myös kehittää yhteisiä mittareita liittyen vaikkapa läpimenoaikaan, varastotasojen alentamiseen tai yhteisten tietojärjestelmien käyttöön. Nykyään yritykset kiinnittävät myös entistä enemmän liiketoiminnan ympäristövaikutuksiin ja vastuullisuuden toteutumiseen. Myös yhteiset innovaatiot ja ideat voivat olla yksi mitattava ja seurattava asia joihin toimittajasuhteen johtamisessa on syytä kiinnittää entistä enemmän huomiota. Mittarointi ja seuraaminen tulisi tehdä systemaattisesti ja objektiivisesti; tässä kohtaa kuitenkin järjestelmien kirjavuus ja datan heikko saatavuus voivat aiheuttaa ongelmia. Toimittajan kanssa olisi kuitenkin tärkeää sopia yhdessä, mitä mitataan ja seurataan, kuinka usein, ja millä perusteella luvut lasketaan jotta mittareista olisi käytännön hyötyä ja ohjausvaikutus kohdistuisi mahdollisimman oikein. Hyvät mittarit eivät kuitenkaan mittaa yksipuolisesti vain toimittajan hyvyyttä tai suoriutumista vaan yhtä lailla ostajayrityksen toimintaa ja yhteisen tilaus-toimitusketjun tehokkuutta ja toimivuutta.