Hankintastrategiat ja ostoportfolio

Ostotoiminta (Purchasing, Procurement) on ostamisen yleistermi. Perinteisesti sitä kuvataan prosessina, joka alkaa tarpeen määrittelyllä ja päättyy ostolaskujen maksuun.

Nykyaikainen näkemys laajentaa tätä ajattelua, ja käytännön ostoprosessi voidaan nähdä osana strategista hankintatoimea ja ulkoisten resurssien johtamista. Koska ulkopuolelta ostettujen tavaroiden ja palvelujen arvo on suomalaisessa yrityksessä keskimäärin noin 80% yrityksen kustannusrakenteesta, hankinta ymmärretään yhä useammin strategiseksi toiminnoksi. Hyvällä hankintaosaamisella hankitut tulosparannukset näkyvät suoraan tuloslaskelman viimeisellä rivillä.

Strateginen ote hankintoihin perustuu systemaattisen hankintaprosessin läpivientiin ja hankintastrategioiden luomiseen. Keskeistä on oivallus, että jokaisella yrityksellä on hyvin eri tavoin käyttäytyviä hankintoja, jotka ostetaan erilaisilta toimittajilta ja toimittajamarkkinoilta. Eri hankintojen merkitys yrityksen menestyksen kannalta on myös hyvin erilaista. Näin ajatellen on ilmeistä, että yksi samanlainen ostoprosessi ja toimintamalli ei sovellu kaikkiin hankintoihin.

Strategisen hankinta-ajattelun pohja luotiin jo 1983 jolloin Peter Kraljic esitti artikkelissaan Purchasing must become supply management (Harward Business Review) hankittavien tuote- ja palveluryhmien kategorisointimallin. Kraljicin mallissa, jota kutsutaan myös ostoportfolioksi, hankintakategoriat (eli erilaiset hankittavat tuotteet ja palvelut kuten raaka-aineet, komponentit, varaosat, pakkausmateriaalit, työvaatteet, catering-palvelut, toimistotarvikkeet yms). sijoitetaan nelikenttään, jossa on kaksi ulottuvuutta.

Ostoportfolio ja hankintastrategiat Kraljicin ajattelua soveltaen

Pystysuora akseli kuvaa kunkin hankintakategorian tulosvaikutusta ja tärkeyttä ostavan yrityksen kannalta, toisin sanoen sitä, kuinka merkittävä kyseinen hankinta ostavalle yritykselle on. Tärkeyttä voidaan arvioida hankintoihin sitoutuneiden kustannusten kautta, tai pohtimalla kuinka suuri merkitys kyseisellä hankinnalla on yrityksen kannattavuuteen. Mitä tärkeämpi ja suurempi hankinta, sitä enemmän siihen kannattaa panostaa. Toisaalta, mitä pienempi hankinta, sitä vaivattomammin ja kustannustehokkaammin se pitäisi saada hoidetuksi.

Vaakasuora akseli kuvaa toimittajamarkkinan luonnetta, jota arvioidaan kunkin tuote/palvelukategorian osalta erikseen. Toimittajien määrä kussakin kategoriassa voi auttaa arvioimaan tätä ulottuvuutta. Mitä enemmän toimittajia markkinoilla on, sitä enemmän on kilpailua, ja sitä suurempi mahdollisuus ostajalla on käyttää toimittajien hintakilpailua hyväkseen (ns. ostajan markkinat). Myyjän markkinat taas kuvaavat päinvastaista tilannetta: myyjäyrityksiä on harvassa eikä tarjontaa juuri ole jolloin valinnanmahdollisuudetkin ovat vähissä. Kilpailuttamisesta ei ole tällaisessa tilanteessa mitään hyötyä, vaan ostajayrityksen pitää miettiä muita strategioita kyseisen kategorian kohdalla.

Portfolion neljälle luokalle on annettu nimikkeiden vastaavaa ostostrategiaa kuvaavat nimet:

Massatuotteet (Leverage items) ovat sellaisia, joita ostetaan paljon ja niiden ostomarkkinat ovat ostajalle helpot.

Rutiinituotteet (Indirect materials) vievät ainoastaan siivun ostobudjetista ja niiden ostaminenkin on tarjonnan puolesta taattua.

Pullonkaulatuotteet (Bottleneck items) ovat jo vaikeampia ostettavia. Ne edustavat uhkaa ja riskiä, sillä niiden puute saattaa pysäyttää tehtaan tuotantolinjan tai alentaa kaupan palvelutasoa merkittävästi loppuessaan.

Strategiset tuotteet ovat haasteellisia. Niitä on vaikea ostaa ja lisäksi ostovolyymit ovat korkeat. Linkkien takana annetaan luokkakohtaiset ohjeet oikeiden ostostrategioiden valitsemiseksi.

Kun yritys on analysoinut kunkin hankittavan tuote- tai palvelukokonaisuuden mallin mukaan ja sijoittanut eri kategoriat nelikenttään, saadaan käsitys eri hankintojen luonteesta ja niiden vaatimasta strategiasta. Jokainen nelikentän ruutu vastaa erilaista hankintaa ja hankintatilannetta, jolloin myös strategiat ja toimintatavat eroavat toisistaan. On hyvä huomata, että ostoportfoliomallissa ryhmitellään nimenomaan erilaisia tuote- ja palveluryhmiä, ei toimittajia. Toimittajien luokitteluun on olemassa omat mallinsa. Yhtä kaikki Kraljicin ostoportfoliomalli on keskeinen työkalu yrityksille ja lähtökohta hankintastrategioiden luomiseen.