Ostopalvelun määrittelytapoja

On olemassa erilaisia tapoja määritellä ja hankkia ostettava palvelu. Perinteisesti palvelua voidaan hankkia input –ajattelun mukaisesti, jolloin hankitaan tyypillisesti työtunteja. Esimerkkinä insinööripalvelutoimiston kanssa sovitaan, että toimisto tekee asiakkaalle (ostajalle) suunnittelutyötä yhteensä 100 tuntia. Tässä ostaja siis määrittelee ostettavan työn määrän ja hankkii näin ollen resurssia.

Palvelua voidaan hankkia myös prosessina, jossa työtuntien sijasta ostajayritys määrittelee ne työt tai toiminnot, mitä palveluntoimittajan tulee tehdä. Esimerkkinä, jos ostetaan siivouspalveluja, määritellään imurointi, ikkunoiden pesu, pölyjen pyyhkiminen ja tiskikoneen tyhjennys siivouspalveluja toimittavan yrityksen tehtäviksi. Työtuntien määrää ei määritellä, sillä niiden niiden määrän ( tai sen, kuka työn tekee, montako siivojaa tarvitaan jne) päättää palvelutoimittaja.

Kun palvelua hankintaan output –ajattelun pohjalta, ostaja määrittelee sen lopputuotoksen, joka palvelun avulla pitäisi saavuttaa. Siivouspalveluesimerkissä tämä tarkoittaisi vaikkapa siisteyden laatuasteen määrittelyä, eli käytännössä ostaja ja toimittaja sopivat laatutason, joka palvelulla tulisi saavuttaa. Toimittajayrityksen vastuulla on resurssoida siivous, määritellä ja suorittaa ne siivoustoimenpiteet, joilla määriteltyyn ja sovittuun lopputulokseen päästään.

Palvelu voidaan hankkia myös outcome –ajattelun mukaisesti. Tässä ostajayritys ei kiinnitä huomiota toimittajan käyttämään työtuntien määrään tai määrittele toimintoja, joita toimittajan pitäisi tehdä vaan miettii, mitä ostettava palvelu auttaa saavuttamaan isommassa mittakaavassa, vaikuttavuuden kannalta. Siivouspalveluiden tapauksessa ostajayritys voi miettiä ulkopuolelta ostetettavan siivoustyön merkitystä vaikkapa työviihtyvyyden kannalta. Tällöin ostettavat siivouspalvelut (ja niistä maksettavan hinta) nivotaan työviihtyvyyden kehitystä kuvaaviin mittareihin. Haasteellista tässä mallissa kuitenkin on se, että työviihtyvyyteen vaikuttaa monet muutkin asiat kuin siivouksen laatu. Jotta toimittajalle pystytään maksamaan tehdystä työstä perustuen vaikuttavuuteen, pitäisi olla keino eritellä toimittajan osuus mahdollisista muista tekijöistä.

Performance-based contracting on malli, jossa palvelua hankitaan (ja palvelutoimittajan kanssa tehvätä sopimus nivotaan) toimittajan suorituskykyyn. Esimerkki suorituskykyyn perustuvasta palvelukonseptista ja siihen liittyvästä hinnoittelusta on lentokonemottoreiden valmistajan Rolls Roycen ”Power by the Hour” –konsepti. Tämän mukaan valmistaja sitoutuu toimittamaan ostajayritykselle eli vaikkapa lentokoneoperaattorille toimivan moottorin, jolloin palvelusta maksettava hinta on sidottu lentokoneen toimivuuteen (lentotunteihin eli tunteihin ilmassa) sen sijaan, että ostaja maksaisi palvelusta esimerkiksi huoltomiehen ylläpitoon käyttämän ajan mukaan. Yksinkertaistettuna malli tarkoittaa sitä, että jos moottori ei toimi, eikä kone lennä eikä siis tunteja ilmassa kerry, ei toimittajlle myöskään makseta mitään. Toimittajan pitää tässä mallissa organisoida koneen kunnostus ja huolto järkevästi, tehokkaasti ja ennakoivasti jotta moottorit toimisivat moitteetta ja koneet pystyisivät lentämään mahdollisimman paljon (eli koneita ei kannata pitää pitkään maassa huoltotoimenpiteiden vuoksi). Myös kuluttajapuolella vastaavat esimerkit ovat yleistymässä: tv-ohjelmia voi tilata ja katsoa itselleen sopivimmalla hetkellä, jolloin palvelusta maksetaan käytön mukaan. Keskeinen kysymys siis kuuluu, hankintaanko resurssia vai suorituskykyä ja jos kyse on jälkimmäisestä, mihin hinta nivotaan, miten sopimus toimittajan kanssa tehdään ja mihin perustuen toimittajalle maksetaan.