Nyrkkisääntönä voisi pitää sitä, että palvelut hankitaan samalla systemaattisella hankintaprosessilla, jota käytetään muutenkin tavaroiden ja raaka-aineiden hankinnassa. Muutama seikka kuitenkin korostuu palveluhankintoja tehdessä:

1. Hankittavan palvelun luonne. Palveluhankinnoissa on ymmärrettävä palvelun luonne, sillä se vaikuttaa seikkoihin jonka perusteella toimittajavalinta tehdään. Jos hankitaan tuotekehityspalvelua, valinnassa painottuvat eri seikat kuin vaikkapa aulapalvelua hankittaessa. Tuotekehityspalvelun osalta huomio kiinnittyy enemmän toimittajan innovatiivisuuteen, ja aulapalveluiden kohdalla ehkä toimittajan tehokkuuteen.
2. Hinnan vs. laadullisten kriteerien merkitys. Esimerkiksi arvoa tuottavien palveluiden, kuten vaikkapa markkinointipalveluiden kohdalla hinta ei kerro toimittajan kyvystä laatia yritykselle tehokas mainoskampanja. Vaikka hintavertailu on osa systemaattista hankintaprosessia, palveluhankintojen kohdalla korostuvat myös muut tekijät: laatu, osaaminen, henkilöstö. Systemaattisen hankintaprosessin aikana tulisi pystyä arvioimaan toimittajan projektitiimin osaamista ja kokemusta, asiakasreferenssejä tai toimittajan saamia alan tunnustuksia tai sertifikaatteja. Hintaa, näitä muita tärkeitä tekijöitä ja niiden keskinäisiä painotuksia onkin syytä miettiä huolella.
3. Vuorovaikutuksen merkitys. Toimittajayritys ja ostajayritys (näissä työskentelevät ihmiset) tekevät palveluiden tiimoilta usein tiivistä yhteistyötä. Sanotaankin, että palvelut tuotetaan ja niihin liittyvä lisäarvo luodaan yhdessä vuorovaikutuksessa. Toimittajavalinnan osalta keskeinen kysymys kuuluu, miten tätä vuorovaikutuskykyä voidaan arvioida? Jotkut yritykset pitävät yhteisiä työpajoja potentiaalisten palvelutoimittajien kanssa osana systemaattista hankintaprosessia. Näissä pyritään testaamaan yhteistyön sujuvuutta ja arvioimaan, miten yhteistyö eri ihmisten välillä toimii.
4. Yhteistyö hankinnan ja yrityksen muiden toimintojen välillä. Palveluhankintoja on perinteisesti tehty paljon muualla kuin hankintaosastolla. Palveluhankinnoissa on kuitenkin hyvä paikka tehostaa sisäistä yhteistyötä hankinnan ja yrityksen muiden toimintojen välillä. Esimerkiksi markkinointipalveluiden hankinnassa yritysviestinnässä työskentelevillä on luonnollisesti paras näppituntuma toimittajalta vaadittaviin kykyihin ja osaamiseen; heillä voi olla myös arvokasta hiljaista tietoa yhteistyöstä eri palvelutoimittajien kanssa. Hankintaosaajat voivat taas tuoda keskusteluun toimittajamarkkinaosaamistaan ja varmistaa, että hankinta noudattaa systemaattista hankintaprosessia. Sisäinen yhteistyö on paras tapa sitouttaa eri osapuolet toimittajavalintaan ja varmistaa että kaikki osapuolet saavat äänensä kuuluviin.

Lisää luettavaa:

Jussi Heikkilä, Mervi Vuori, Jari A.T. Laine. 2013. Purchasing business services. Teknova Oy.

Artikkeli Palveluhankintaprosessin erityispiirteet julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Palveluita on monenlaisia, ja tapoja luokitella on monia. Luokittelu on hyödyllinen työkalu, sillä se antaa käsityksen hankittavan palvelun luonteesta, käyttötarkoituksesta sekä mahdollisista hinnoittelumalleista.

Yksi tapa on jakaa palvelut teollisiin palveluihin ja tietointensiivisiin palveluihin.

Teollisten palveluiden tavoitteena on tehostaa yrityksen toimintaa. Esimerkkejä tällaisista palveluista ovat terveydenhuoltopalvelut, aula- ja vahtimestaripalvelut, työvoimavuokraus ja vaikkapa matkustuspalvelut.

Tietointensiiviset palvelut puolestaan tähtäävät asiakasyrityksen tuloksen ja liikevoiton kasvattamiseen. Tällaisia palveluita ovat esimerkiksi liiketoiminnan konsulttipalvelut, tuotekehityspalvelut, markkinointi – ja mainospalvelut sekä koulutuspalvelut. Lisäksi on lukuisa joukko palveluita, jotka voidaan luokitella jompaankumpaan ryhmään, kuten logistiikka – ja IT- palvelut.

Artikkeli Palveluiden luokittelu julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

On olemassa erilaisia tapoja määritellä ja hankkia ostettava palvelu.

Input-ajattelu

Perinteisesti palvelua voidaan hankkia input-ajattelun mukaisesti, jolloin hankitaan tyypillisesti työtunteja. Esimerkkinä insinööripalvelutoimiston kanssa sovitaan, että toimisto tekee asiakkaalle (ostajalle) suunnittelutyötä yhteensä 100 tuntia. Tässä ostaja siis määrittelee ostettavan työn määrän ja hankkii näin ollen resurssia.

Prosessiajattelu

Palvelua voidaan hankkia myös prosessina, jossa työtuntien sijasta ostajayritys määrittelee ne työt tai toiminnot, mitä palveluntoimittajan tulee tehdä. Esimerkkinä, jos ostetaan siivouspalveluja, määritellään imurointi, ikkunoiden pesu, pölyjen pyyhkiminen ja tiskikoneen tyhjennys siivouspalveluja toimittavan yrityksen tehtäviksi.

Työtuntien määrää ei määritellä, sillä niiden määrän (tai sen, kuka työn tekee, montako siivojaa tarvitaan jne.) päättää palvelutoimittaja.

Output-ajattelu

Kun palvelua hankintaan output-ajattelun pohjalta, ostaja määrittelee sen lopputuotoksen, joka palvelun avulla pitäisi saavuttaa. Siivouspalveluesimerkissä tämä tarkoittaisi vaikkapa siisteyden laatuasteen määrittelyä, eli käytännössä ostaja ja toimittaja sopivat laatutason, joka palvelulla tulisi saavuttaa.

Toimittajayrityksen vastuulla on resurssoida siivous, määritellä ja suorittaa ne siivoustoimenpiteet, joilla määriteltyyn ja sovittuun lopputulokseen päästään.

Outcome-ajattelu

Palvelu voidaan hankkia myös outcome-ajattelun mukaisesti. Tässä ostajayritys ei kiinnitä huomiota toimittajan käyttämään työtuntien määrään tai määrittele toimintoja, joita toimittajan pitäisi tehdä vaan miettii, mitä ostettava palvelu auttaa saavuttamaan isommassa mittakaavassa, vaikuttavuuden kannalta.

Siivouspalveluiden tapauksessa ostajayritys voi miettiä ulkopuolelta ostettavan siivoustyön merkitystä vaikkapa työviihtyvyyden kannalta. Tällöin ostettavat siivouspalvelut (ja niistä maksettavan hinta) nivotaan työviihtyvyyden kehitystä kuvaaviin mittareihin. Haasteellista tässä mallissa kuitenkin on se, että työviihtyvyyteen vaikuttaa monet muutkin asiat kuin siivouksen laatu.

Jotta toimittajalle pystytään maksamaan tehdystä työstä perustuen vaikuttavuuteen, pitäisi olla keino eritellä toimittajan osuus mahdollisista muista tekijöistä.

Performance-based contracting

Performance-based contracting on malli, jossa palvelua hankitaan (ja palvelutoimittajan kanssa tehtävä sopimus nivotaan) toimittajan suorituskykyyn.

Esimerkki suorituskykyyn perustuvasta palvelukonseptista ja siihen liittyvästä hinnoittelusta on lentokonemoottoreiden valmistajan Rolls Roycen ”Power by the Hour” –konsepti. Tämän mukaan valmistaja sitoutuu toimittamaan ostajayritykselle eli vaikkapa lentokoneoperaattorille toimivan moottorin, jolloin palvelusta maksettava hinta on sidottu lentokoneen toimivuuteen (lentotunteihin eli tunteihin ilmassa) sen sijaan, että ostaja maksaisi palvelusta esimerkiksi huoltomiehen ylläpitoon käyttämän ajan mukaan.

Yksinkertaistettuna malli tarkoittaa sitä, että jos moottori ei toimi, eikä kone lennä eikä siis tunteja ilmassa kerry, ei toimittajille myöskään makseta mitään. Toimittajan pitää tässä mallissa organisoida koneen kunnostus ja huolto järkevästi, tehokkaasti ja ennakoivasti jotta moottorit toimisivat moitteetta ja koneet pystyisivät lentämään mahdollisimman paljon (eli koneita ei kannata pitää pitkään maassa huoltotoimenpiteiden vuoksi).

Myös kuluttajapuolella vastaavat esimerkit ovat yleistymässä: tv-ohjelmia voi tilata ja katsoa itselleen sopivimmalla hetkellä, jolloin palvelusta maksetaan käytön mukaan. Keskeinen kysymys siis kuuluu, hankintaanko resurssia vai suorituskykyä ja jos kyse on jälkimmäisestä, mihin hinta nivotaan, miten sopimus toimittajan kanssa tehdään ja mihin perustuen toimittajalle maksetaan.

Artikkeli Ostopalvelun määrittelytapoja julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Palvelujen hankintaan on perinteisesti kiinnitetty vähemmän huomiota kuin vaikkapa raaka-aineiden tai komponenttien (niin sanottujen suorien materiaalien) hankintaan. Yhä useammat yritykset ovat kuitenkin ulkoistaneet toimintojaan, kuten palkkakirjanpidon, IT-tuen, toimitilojen siivouksen tai laitteiden kunnossapidon. Kun yritys ulkoistaa omia toimintojaan, näitä aletaan ostaa ulkopuolisilta toimittajilta, ja näin ollen niistä tulee ostopalveluita, jotka hankintaan yrityksen ulkopuolelta. Markkinoilla on yhä erikoistuneempia yrityksiä, jotka tarjoavat erilaisia palveluja ja palveluratkaisuja.

Palveluiden osuus kokonaishankinnoista voi olla merkittävä. Ajatellaan vaikkapa yritystä joka on ulkoistanut koko valmistuksen sopimusvalmistajalle! Perinteisesti epäsuorat hankinnat – joihin palvelut tyypillisesti kuuluvat – ovat kuitenkin jääneet vähemmälle huomiolle. Varsinkin suurissa yrityksissä palveluhankintoja tehdään tyypisellisesti eri puolilla yritystä (kuten IT-osastolla, markkinoinnissa, talousosastolla jne.), ja usein hankintatoimen edustajat eivät ole olleet mukana näissä hankinnoissa.

Yritys ei siten välttämättä tiedä palveluhankintojensa volyymia, hankittujen ostopalveluiden kirjoa tai niihin liittyviä kokonaiskustannuksia vuositasolla. Sopimusehdot eri toimittajien kanssa saattavat myös vaihdella, ja siten myös eri sopimuksiin liittyvät riskit. Sitä myötä kun ostopalveluiden määrä kasvaa, kustannukset voivat kuitenkin olla huomattavat. Lisäksi palveluhankinta on usein monimutkaista, ja valitulla palvelulla sekä palveluntoimittajalla voi olla pitkäaikainen vaikutus yrityksen tuottavuuteen. Tämän vuoksi palveluhankintoihin kannattaa kiinnittää yhtä lailla huomiota kuin raaka-aine- tai materiaaliostoihin.

Yrityksen kannalta palveluhankinnan oleellisia kysymyksiä

• Mitä kaikkia palveluita yrityksemme ostaa? Mitä palveluita hankimme eniten?
• Kuinka paljon yrityksemme kuluttaa rahaa palveluhankintoihin vuodessa?
• Tiedämmekö merkittävimmät palvelutoimittajamme?
• Kuinka systemaattisesti yrityksessämme tehdään palveluhankintaa?
• Kuka vastaa palveluiden hankinnasta, ja onko ostaja / hankintatoimen edustajat (oikealla tavalla) mukana?
• Miten määrittelemme ja mittaamme ostamiemme palvelujen laatua sopimuksissa? Missä on parannettavaa?
• Miten voimme vielä paremmin hyödyntää palvelutoimittajien osaamista ja luoda yhteistä arvoa?
• Olisiko joku yrityksen sisällä tuotettu aktiviteetti tehokkaampi ostaa ulkopuolisena palveluna?

Palveluiden hankinta voi olla varsin monimutkaista. Raja fyysisen tuotteen ja palvelun välillä ei enää ole niin selkeä kuin ehkä aikaisemmin ajateltiin, ja tämä aiheuttaa haasteita ostavalle yritykselle. Erimerkiksi hankittavan laitteen tai koneen lisäksi tarvitaan varaosia, kunnossapitoa ja korjauspalveluita. Ostajan pohdittavaksi tulee, mikä on kokonaisuus, jota ollaan hankkimassa – hankintaanko pelkkä fyysinen laite vai huoltovapaa ratkaisu, jossa toimittajayritys ottaa vastuulleen laitteen kunnossapidon useaksi vuodeksi eteenpäin? Miten sopimus tässä tapauksessa kannattaisi muotoilla, ja miten palvelusta maksettava hinta määritellään? On selvää, että toimittajan osaaminen ja kyvykkyys tuottaa palvelu luotettavasti ja laadukkaasti on avainkriteeri, mutta miten tätä arvioidaan?

Artikkeli Palveluhankinnat julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Teollisuusyrityksillä saattaa olla satoja, jopa tuhansia toimittajia. Usein näistä toimittajista kuitenkin vain varsin pieni osa on yrityksen liiketoiminnan kannalta merkittäviä. Sanotaankin, että noin 20 % prosenttia kaikista toimittajista vastaa noin 80% yrityksen spendista, eli tavaroiden ja palveluiden hankintaan kulutetusta rahasta.

Toimittajien luokittelu

Jotta toimittajia voidaan johtaa ja hallita menestyksekkäästi, on yrityksen hyvä luokitella toimittajat jonkun arviointikriteeristön mukaan. Näihin voi kuulua mm. toimittajan yritykselle toimittamien palveluiden, tavaroiden ja raaka-aineiden vuotuinen spendi (toimitusmäärä x hinta), tai toimittajayrityksen asiakasyritykselle tuottama arvo (mikä vaikutus toimittajan toimittamalla palvelulla / raaka-aineella / tavaralla on yrityksen liikevaihtoon).

Jälkimmäisen arviointi on huomattavasti hankalampaa, mutta toimittajan rooli yrityksen arvon kasvattamisessa olisi hyvä ottaa huomioon jollain tapaa luokittelukriteereissä. Arviointia tehdessä ostava yritys voi myös pohtia, kuinka suurta osaa yhteinen liiketoiminta toimittajan kanssa vastaa toimittajan liikevaihdosta, eli kuinka merkittävä asiakas ostava yritys on toimittajayrityksen kannalta.

Kun toimittajat arvioidaan jonkun yhteisesti sovitun kriteeristön mukaan saadaan käsitys, ketkä toimittajista ovat ostavan yrityksen näkökulmasta kumppanitoimittajia, avaintoimittajia, ensisijaisia toimittajia, hyväksyttyjä toimittajia tai satunnaisia toimittajia. Nimikkeet voivat vaihdella yrityksestä riippuen, englanniksi puhutaan avaintoimittajista ”key supplier” nimikkeellä, kun taas ensisijainen toimittaja on ”preferred supplier”, kumppaniin viitataan yleensä termillä ”partner”.

Tämä luokittelu on syytä tehdä, jotta suhteita näihin toimittajiin osataan johtaa oikein, ja suhteen johtamisen toimenpiteet osataan myös kohdistaa oikeisiin toimittajiin. Luokittelussa voi olla mukana ostajia, kategoriapäälliköitä ja sisäisten sidosryhmien edustajia; tärkeää olisi luoda yhteinen käsitys kunkin toimittajan merkityksestä ostavalle yritykselle. Esimerkiksi hankintaosasto ja tuotekehitys voivat nähdä pienen teknologiatoimittajan varsin eri tavoin: kun hankinnan kannalta toimittaja näyttäytyy pienenä satunnaisena toimittajana, tuotekehitys näkee toimittajassa valtavan potentiaalin jonka teknologia tulee olemaan yrityksen tuotteissa merkittävässä roolissa tulevaisuudessa. Jotta näkemykset saadaan linjattua, onkin tärkeää keskustella sisäisesti, millä perusteella toimittajia arvioidaan ja millaisina toimittajat nähdään yrityksen eri puolilla.

Toimittajasuhteiden johtamisen nyrkkisääntönä on, että satunnaisten tai hyväksyttyjen toimittajien johtamiseen ei yleensä kannata investoida aikaa tai rahaa. Sen sijaan partneritoimittajia ja avaintoimittajia kannattaa ja pitää johtaa systemaattisesti ja huolellisesti; yleensä näiden toimittajien kanssa ollaan myös eniten tekemisissä jopa päivittäin.

Tässä kohtaa on hyvä huomata, että voidaan puhua sekä toimittajien johtamisesta että toimittajasuhteen johtamisesta, joskin jälkimmäinen on siinä mielessä relevantimpi, että suhdetta voidaan johtaa yksiselitteisemmin kuin toista yritystä. Näiden eroa voi miettiä erityisesti niissä tapauksissa, kun  toimittajayritys on kooltaan ostavaa yritystä paljon suurempi ja ostavan yrityksen kanssa saavutettu liikevaihto on toimittajayrityksen kannalta vähäinen (eli asiakas ei ole toimittajayrityksen kannalta merkittävä).

Vastuu johtamisesta

Toimittajasuhteiden johtamisesta voi vastata siihen varta vasten nimetty henkilö: nykyään ainakin suurimmissä yrityksissä on toimittajasuhdepäälliköitä, joiden toimenkuvaan toimittajasuhteiden johtaminen ja toimittajaan liittyvien asioiden koordinointi kuuluu.

Toisaalta voidaan ajatella, että toimittajasuhteiden johtaminen kuuluu kaikkien ko. toimittajan kanssa ostavassa yrityksessä tekemisissä oleville, olivatpa he sitten hankintaosastolla, tai jossain muualla, kuten tuotekehityksessä, suunnittelussa tai vaikkapa myynnissä. Oleellista tässä on se, että kaikilla toimittajayrityksen kanssa tekemisissä olevilla henkilöillä on yhteinen näkemys koskien toimittajan roolia (mitä tämä toimittaja meille edustaa) ja toimintatapaa (miten minun pitäisi tätä toimittajasuhdetta johtaa). Sisäinen viestintä on siis varsin tärkeää, kun toimittajasuhde-ohjelmaa tehdään.

Toimittajasuhteiden johtamisen osa-alueet

Toimittajasuhteiden johtamiseen kuuluu useita osa-alueita; tärkeintä on pyrkiä luomaan ostavan yrityksen ja toimittajan yhteistoimintaa mahdollistavat, systematisoivat ja kehittävät rakenteet, viestintätavat, riskienhallintaperiaatteet ja suorituskyvyn mittarit.

Kun nämä otetaan käyttöön ja kiinteäksi osaksi toimittajan kanssa käytävää keskustelua, yritykset voivat käydä kauppaa ja tehdä yhteistyötä joustavasti ja tehokkaasti sekä myös kehittää yhteistä toimintaansa. Yritykset voivat sopia yhteisestä tavoitteista, tehdä suunnitelmia näiden saavuttamiseksi, ja osana toimittajasuhteen johtamista mitata ja seurata, kuinka hyvin tavoitteet on saavutettu.

Suurin osa toimittajasuhteiden johtamisen työkaluista on käytössä kumppani- ja tai avaintoimittajasuhteiden johtamisessa. Kumppaniyritys on luonteeltaan toimittaja, jolla on varsin suuri merkitys ostavalle yritykselle, esim. toimittajan kanssa tehdyn liikevaihdon tai spendin kautta ja/tai toimittajan luoman arvon kautta.

Kumppanitoimittajalla voi olla esimerkiksi jotain sellaista ostavan yrityksen kannalta tärkeää teknologiaa tai osaamista, jota ei ole markkinoilla yleisesti saatavilla ja jolla on suuri merkitys ostavan yrityksen lopputuotteelle. Kumppaniyritysten kanssa tehtävä yhteistyö on luonteeltaan varsin tiivistä ja strategista, ja yritykset ovat tyypillisesti säännöllisesti tekemisissä. Kontakteja yritysten välillä voi olla paljon. Kumppanuussuhteen hoitaminen ja johtaminen on työlästä. Se vaatii paljon aikaa molemmilta yrityksiltä sekä toimittajalta että ostavalta yritykseltä; tämän vuoksi kumppaniyrityksiä on syytä olla rajallinen määrä.

Kumppanitoimittajan kanssa suhteen johtamisessa on hyvä luoda selkeät pelisäännöt yhteisille tapaamisille ja kokouksille. Yleensä on tapana määritellä eri tasot, joilla yritykset tekevät yhteistyötä. Tässä on tärkeätä määrittää ”vastinparit” ja nimetä yhteyshenkilöt suhteen molemmin puolin. Ylintä tasoa edustavat sekä toimittajayrityksen että ostavan yrityksen toimitusjohtajat; sitä seuraavalla strategisen suunnittelun tasolla ovat yleensä ostavan yrityksen hankintajohtaja, ja vastaavasti toimittajayrityksen avainasiakasjohtaja tai myyntijohtaja.

Operatiivisella tasolla toimivat toimittajayrityksen myyntipäälliköt ja ostavan yrityksen puolelta kategoria/hankintapäälliköt, ja/ tai pääostajat. Kullekin tasolle on myös syytä luoda omat pelisäännöt: operatiivisella tasolla määritellään päivittäiset tilaus-toimitusrutiinit ja laadunvarmistuksen ja varastotasojen seuraamisen periaatteet. Strategisella tasolla pohditaan ja määritetään yhteisen toiminnan tavoitteet sekä ideoidaan ja seurataan yhteisiä kehityshankkeita (koskien vaikkapa yhteisten tietojärjestelmien kehittämistä tai tilaus-toimitusketjun tehostamista).

Yhteiset tuotekehityshankkeet, palveluiden tai ratkaisujen kehittäminen ja innovointi ovat myös osa toimittajasuhteen strategista johtamista, ja toimittajan osaamisen hyödyntämiseen onkin syytä kiinnittää yhä enemmän huomiota.

Yhteisesti laadittu vuosikello voi olla hyvä apuväline tapaamisten ja yhteisten kokousten rytmittämiselle, tämän avulla voidaan kalenteroida vuotuiset ja kuukausittaiset tapaamiset. Yhteisiä kokouksia voidaan sopia kullekin tasolle, yleensä kuitenkin operatiivisen / strategisen tason kokouksia on enemmän kuin toimitusjohtajatapaamisia, joita voi olla yksi vuodessa.

Hyvä toimintapa on laatia määrämuotoinen agenda, joka kattaa yhteisissä kokouksissa käytävät asiat. Tyypillisiä aiheita ovat mm. toteutunut liikevaihto, lyhyen ja pitkän tähtäimen suunnitelmat, yritysten näkymät mm. menekkiin ja liikevaihtoon vaikuttavat seikat, yhteistyön sujuvuus, mahdolliset ongelmat ja/tai riskit.

Jotkut yritykset laativat yhteisen kehityssuunnitelman, johon palataan säännöllisesti esimerkiksi kuukausittain ja käydään läpi, miten asiat ovat edenneet, ja mitkä vaativat vielä lisätoimia. Tässä voi toimia myös toimittaja – ja ostajayrityksen edustajista koottu yhteinen kehitystyöryhmä, joka vastaa hankkeiden läpiviennistä ja seurannasta.

Arviointi

Tärkeä osa toimittajasuhteen johtamista on suorituskyvyn arviointi. Tähän kuuluu mm. toimitusvarmuuden, varastotasojen sekä laatuasioiden läpikäynti jota on syytä tehdä yhdessä ja säännöllisesti. Yritykset voivat myös kehittää yhteisiä mittareita liittyen vaikkapa läpimenoaikaan, varastotasojen alentamiseen tai yhteisten tietojärjestelmien käyttöön.

Nykyään yritykset kiinnittävät myös entistä enemmän liiketoiminnan ympäristövaikutuksiin ja vastuullisuuden toteutumiseen. Erityisesti tärkeäksi lähivuosina on nousemassa tuotteiden ja toimitusketjun päästövaikutuksen mittaaminen. Myös yhteiset innovaatiot ja ideat voivat olla yksi mitattava ja seurattava asia joihin toimittajasuhteen johtamisessa on syytä kiinnittää entistä enemmän huomiota. Mittarointi ja seuraaminen tulisi tehdä systemaattisesti ja objektiivisesti; tässä kohtaa kuitenkin järjestelmien kirjavuus ja datan heikko saatavuus voivat aiheuttaa ongelmia.

Toimittajan kanssa olisi kuitenkin tärkeää sopia yhdessä, mitä mitataan ja seurataan, kuinka usein, ja millä perusteella luvut lasketaan jotta mittareista olisi käytännön hyötyä ja ohjausvaikutus kohdistuisi mahdollisimman oikein. Hyvät mittarit eivät kuitenkaan mittaa yksipuolisesti vain toimittajan hyvyyttä tai suoriutumista vaan yhtä lailla ostajayrityksen toimintaa ja yhteisen tilaus-toimitusketjun tehokkuutta ja toimivuutta.

Artikkeli Toimittajasuhteiden johtaminen julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Organisaatioiden käyttämiä sopimustyyppejä ovat muun muassa kertaluonteinen sopimus, vuosi-, puite- tai projektisopimus sekä partnership.

• Kertaluonteinen sopimus käsittää satunnaiset hankinnat.
• Vuosisopimuksessa sovitaan tietyn sopimuskauden toimituksista. Vuosisopimuksia solmittaessa sovitaan hinnat, toimitustapa ja laatuasiat.
• Puitesopimuksiin kuuluvat kotiinkutsut, varastopalvelu– ja erityistoimittajamallit. Puitesopimuksen tarkoituksena on hyödyntää volyymiedut, alentaa ostoprosessin kustannuksia, varmistaa tavaran tai palvelun saatavuus ja sopia toimitusehdoista.
• Projektisopimus tehdään erikseen kullekin projektille.
• Partnership-sopimus puolestaan on luonteeltaan tiivis ja se solmitaan vain erittäin hyvien toimittajien kanssa.

Partnership- ja vuosisopimukset ovat käytetyimmät sopimustyypit teollisuudessa ja palveluissa. Rakentamisessa puolestaan projektikohtainen sopimus on selkeästi yleisin. Kertaluonteisia sopimuksia teollisuudessa ja palveluissa on noin 10–20 prosenttia kaikista. Sopimusten kesto on yleensä yhdestä kahteen vuotta, mutta rakentamisessa käytetään myös alle vuoden pituisia sopimuksia.

Hankintasopimuksissa käsitellään lukuisia asioita, esimerkiksi:

Liitteitä sopimuksissa käytetään hyvin yleisesti ja niissä tuodaan esille esimerkiksi hinta- ja laatuerittelyt sekä eräkoot. Seuraava kuvio havainnollistaa kauppaneuvotteluihin liittyviä sopimuksia ja osapuolia:

Huolintayritykset neuvovat asiakkaitaan muun muassa kauppasopimukseen kuuluvan toimitusehdon valinnassa. Toimituslausekkeet täsmentävät myyjän ja ostajan välisen kustannusten jaon (kustannusvastuu), vahingonvaaran siirtymisen myyjältä ostajalle (tavaravastuu) sekä toimintavelvollisuudet (toimintavastuu). Siten toimituslausekkeilla sovitaan esimerkiksi siitä, kumpiko kaupan osapuoli järjestää kuljetuksen. Toimituslauseke on siis erittäin tärkeä osa varsinaista kauppasopimusta.

Tunnetuin toimituslausekekokoelma on Kansainvälisen kauppakamarin laatima Incoterms, jolla pyritään toimitusehtojen samankaltaiseen tulkintaan eri puolilla maailmaa. Viimeisin päivitys on vuodelta 2020 ja kyseiset ehdot tunnetaan nimeltä Incoterms 2020. Vanhempia Incoterms-versioita tai muita toimitusehtokokoelmia voidaan käyttää, jos asiasta sovitaan ostajan ja myyjän välisessä sopimuksessa.

Liiketoimintasuhteissa ja -sopimuksissa esitetään ja noudatetaan useita ehtoja ja lakeja. Tärkeitä lakeja ovat esimerkiksi kauppakaari ja -laki, tekijänoikeuslaki sekä lait sopimattomasta menettelystä elinkeinotoiminnassa, kilpailunrajoituksista ja julkisista hankinnoista.

Usein liikekumppani tarjoaa toiselle osapuolelle toimialajärjestöjen laatimia niin sanottuja yleisiä sopimusehtoja, joilla pyritään turvaamaan jäsenyritysten edut. Sen vuoksi hankintahenkilöstön on tärkeää tutustua sopimusehtoihin ja selvittää huolellisesti muun muassa kunkin osapuolen vastuut ja riskit.

Artikkeli Hankintasopimus julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Edellä kuvattu tarpeen määrittely sanelee toimittajan valintakriteerit. Mitä huolellisemmin se on tehty, sitä helpompaa on tarjousten vertailu. Perinteisesti katsottiin, että valintakriteerejä ovat laatu, toimitusaika ja hinta. On ilmeistä, että näin pelkistetty ajattelu soveltuu vain kaikkein yksinkertaisimpien tavaroiden hankintaan.

Nykyaikaisen organisaation hankinnoista valtaosa sisältää jonkinlaista palvelua, jolloin ”laatu” tai ”laadulliset tekijät” ovat liian yleisluotoisia riittääkseen valinnan kriteereiksi. Yleisluontoisen ”laadun” asemesta kannattaisi ennemminkin puhua hankinnan sisällöstä ja rakentaa tarjousten vertailutaulukot huolellisen sisällön erittelyn varaan.

Vertailussa keskeistä on selvittää hankinnan ja toimitusten kokonaiskustannukset, joihin vaikuttavat ostohinnan lisäksi muun muassa rahdit, maksu- ja toimitusehdot, valuuttakurssit, tullimaksut, takuut, käyttöönottokustannukset, koulutukset, mahdolliset puskurivarastot ja laadun tarkastukset. Myös vastuullisuuskriteerejä pitäisi ottaa huomioon vertailussa, joko valintakriteerinä tai asettamalla toimittajille minimivaatimuksia tasosta.

Myös erilaisia ympäristö- ja sosiaalivastuuseen liittyviä kriteerejä olisi hyvä ottaa huomioon tarjousten vertailussa. Nämä kriteerit voivat liittyä joko itse hankittavaan tuotteeseen tai esimerkiksi prosessiin jolla se tuotetaan tai kuljetustapoihin.

Arvioitaville tekijöille määritellään usein painoarvot, jotta tarjouksille saadaan kokonaispistemäärät ja ne voidaan laittaa niiden mukaiseen paremmuusjärjestykseen. Valintakriteerejä voi myös painottaa jolloin suurin paino indikoi kyseisen kriteerin tärkeyttä ostavan yrityksen näkökulmasta. Esimerkiksi IT-hankinnoissa painotus voisi olla 40 % palvelun laajuus ja palvelumalli, 30 % palvelun kokonaiskustannukset ja 20 % toimittajan henkilöstön kyvykkyys ja osaaminen.

Valintakriteereiden ja painoarvojen määrittelyjen jälkeen toimittajat asetetaan paremmuusjärjestykseen. Seuraava taulukko selventää valintaa:

Kyseisillä kriteereillä ja painoarvoilla Yritys C saa parhaan kokonaisarvon. Toimittajien järjestys muuttuu, jos jokin muu kriteeri saa suurimman painoarvon. On syytä muistuttaa, että toimittajia ei pidä asettaa eriarvoiseen asemaan omien henkilökohtaisten näkemysten perusteella.

Artikkeli Tarjousten vertailu ja neuvottelu julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Tarjouksessa esitetään tarkat tuote- tai palvelutiedot ja kaupan ehdot sekä vastataan kaikkiin tarjouspyynnön kysymyksiin. Lisäksi liitteissä tuodaan esille mahdolliset esitteet, näytteet ja referenssit. Tarjouksessa luonnollisesti ilmoitetaan hinta, toimitusaika, toimituslausekkeet, maksuehto, sopimuksen voimassaoloaika ja mahdolliset muut seikat, kuten takuut ja huollot.

On hyvä tietää, että toimittaja yleensä laatii tarjouksen niin, että se täyttää ostajan minimivaatimukset esimerkiksi laadun suhteen. Ostajan puolestaan on tärkeä huomioida, että parhaankaan hankintatoimen tavoitteena ei ole paras vaan riittävä laatu. Liiketoiminnan asiantuntijuutta edellyttää se, että havaitsee toimittajan tarjouksessaan tahallisesti tai tahattomasti ilmoittamat puutteelliset tai virheelliset tiedot. Erityisesti palveluhankinnoissa on tärkeä varmistua siitä, että asiantuntija todella osaa tehdä vaaditun työn. Suurissa hankinnoissa puolestaan kannattaa kysyä mielipiteitä potentiaalisen toimittajan asiakkailta.

Tarjoajat kyselevät usein lisätietoja saatuaan tarjouspyynnön. Jotta tasapuolinen kohtelu toteutuu, tarjoajille ei useinkaan voida kertoa lisätietoja. Siksi jo tarjouspyynnössä on tärkeä kertoa mahdollisimman perusteellisesti hankittavasta tuotteesta tai palvelusta ja ehdoista. Tällainen käytäntö lisäksi vähentää tarjoajien yhteydenottoja ja ajanhukkaa. Toisaalta on syytä ottaa huomioon, että tarjouksen tekijä yleensä laittaa tarjouksensa kokonaishintaan ylimääräisiä kuluja, jos se ei tiedä kaikkia toimitukseen sisältyviä tekijöitä. Näin osto-organisaatio saattaa saada ylihinnoiteltuja tarjouksia.

Artikkeli Tarjous julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Tarjouspyyntö (Request for Quotation, RFQ) lähetetään niille toimittajille, jotka ovat karsiutuneet edellisen vaiheen aikana, eli analysoitujen tietopyyntöjen perusteella jäljellä ovat enää vain ne kaikkein potentiaalisimmat toimittajat, joilta tarjous pyydetään. Tarjouspyynnössä voi esittää, mitkä seikat painavat toimittajavalinnassa.

Tarjouspyyntö voidaan tehdä esimerkiksi Excel- tai Word-dokumenttina tai sähköisillä ostotyökaluilla. Oleellista on sisällyttää siihen seuraavat asiat:

• Mitä halutaan, kuvaus tuotteesta tai palvelusta, tarvittavasta laajuudesta
• Mitä vaatimuksia on, kuvaus teknisistä ja kaupallisista vaatimuksista
• Toimitusmäärä ja yksikkö
• Toimitusaika ja -paikka tai -paikat
• Sopimuskausi ja mahdollinen optio

Mitä tarkempi tuotemäärittely tai palvelun halutun sisällön kuvaus tarjouspyynnössä on, sitä helpompi toimittajan on tarjouksensa tehdä ja sitä helpompi on myöhemmät neuvottelut käydä. Usein tarjouspyyntöön liitetään myös yrityksen omat tai yleiset ostoehdot toimittajille tiedoksi ja hyväksyttäviksi.

Mitä tiukemmat vaatimukset tarjouspyynnössä esitetään, sitä vähemmän toimittajalla on tarjouksessaan liikkumavaraa ja sitä helpompaa on tarjousten vertailu. Tiukasti rajattu tarjouspyyntö usein myös rajaa tarjoajien määrää, jolloin kilpailu ei enää toimi. Liian löyhä tarjouspyyntö puolestaan tuottaa paljon erilaisia tarjouksia, joiden vertailu voi osoittautua vaikeaksi.

Artikkeli Tarjouspyyntö julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.

Tietopyynnön tarkoituksena on kartoittaa tarkemmin kahta asiaa: potentiaalisten toimittajien tarjoaman sopivuutta meidän tarpeisiimme ja toimittajien mielenkiintoa palvella juuri meitä.

Tietopyyntö eli Request for Information (RFI) lähetetään kartoituksen perusteella valituille potentiaalisille toimittajille ja se perustuu etukäteen pohdittuihin toimittajavalintakriteereihin.

Tietopyynnön voi tehdä wordillä tai excelillä, tähän tarkoitukseen on myös olemassa sähköisiä hankintatyökaluja. Oli tapa mikä hyvänsä, keskeistä on päättää, mitä tietoa potentiaalisilta toimittajalta halutaan ja miten saatuja tietoja käytetään toimittajien vertailua varten.

Asioita, joita tietopyyntöön kannattaa sisällyttää ovat muun muassa tarjonnassa olevat tuotteet ja palvelut, sertifioinnit (esimerkiksi laatu, ympäristö, erilaiset ISO-sertifioinnit), asiakasreferenssit. Näiden lisäksi tietopyyntöön voidaan myös sisällyttää kysymyksiä liittyen vaikkapa toiminnan laajuuteen, toimitusketjuun, taloudelliseen tilanteeseen, tuotekehitykseen, henkilöstön koulutustasoon ja niin edelleen. Kysyttävät asiat luonnollisesti määräytyvät hankittavan palvelun tai tuotteen mukaan, esimerkiksi jos kyseessä on monimutkainen palveluhankinta, voivat asiakasreferenssit olla tärkeitä tietoja kun taas tuotannon raaka-ainehankinnoissa oleellinen asia on toimittajan tarjoamat varastohallintaratkaisut.

Varo turhia kysymyksiä tässä vaiheessa, tarkkoja tietoja ehdit kerätä myöhemmissä vaiheissa! Raskaalla kysymyspatterilla saat vain myyjän menettämään kiinnostuksensa jo ennen kuin yhteys on edes alkanut. Keskity vain juuri tämän hankinnan kannalta olennaisimpaan, eli siihen, onko toimittaja kiinnostunut palvelemaan meitä ja mitä tähän tarpeeseen liittyvää hän voi tarjota. Myy itsesi toimittajalle!

Request for Proposal (RFP) on vaativammissa hankinnoissa yksi luonnollinen vaihe. Tässä muutamalta edellisen vaiheen perusteella valitulta toimittajilta pyydetään ehdotuksia ja ideoita, miten kyseinen ratkaisu, palvelu tai tuotekokonaisuus olisi mahdollista toteuttaa. RFP ei tyypillisesti sisällä hintatiedustelua, vaan se on ideoiden ja tiedon hakua. Toimittajien ehdotusten perusteella voidaan saada uusia näkökulmia ja oivalluksia ja niiden perusteella kehittää omaa tarvemäärittelyä ja tarjouspyyntöä. Tämä vaihe myös paljastaa, ketkä ovat sekä kyvykkäitä että halukkaita meitä palvelemaan.

Artikkeli Tietopyyntö julkaistiin ensimmäisen kerran Logistiikan Maailma.