Kuten sivulla Hankintastrategiat ja ostoportfolion avulla esitettiin, yksi ja sama toimintamalli ei sovi kaikkiin hankintoihin, sillä hankintatilanteet ovat erilaisia ja hankintakategorioissa on eroja.
Kategoriastrategia vastaa kysymykseen, miten kyseistä hankintakategoriaa ja siihen liittyviä kokonaiskustannuksia (ns. kategoria-spendia) johdetaan. Hankinnat ovat tästä iso osa, mutta kategorian suhteen on syytä pohtia myös laajemmin kysyntää ja kysynnän johtamista. Hankintatarve syntyy aina yrityksen strategiasta ja kysynnästä, joka voi olla joko ulkoista (asiakkaaseen liittyvä) tai sisäistä (esim. tarve uusia henkilökunnan tietokoneet).
Kategoriastrategian lähtökohtana on kysynnän sovittaminen (mitä tarvitaan?) toimittajamarkkinoiden mahdollisuuksiin (mitä on saatavilla?). Näitä näkökulmia on hyvä vielä peilata yrityksen omiin ydinosaamisiin (mitä tehdään itse ja mitä hankitaan yrityksen ulkopuolelta?)
Kategoriajohtamisella varmistutaan siitä, että kyseisen hankintakategorian osalta ollaan linjassa yrityksen liiketoimintatavoitteisiin nähden. Esimerkiksi, jos yrityksellä on säästötavoitteena vähentää 10 % kaikista liiketoimintaan liittyvistä kuluista, on syytä pohtia jokaisen kategorian osalta, miten tähän tavoitteeseen voidaan päästä ja tehdä kategoriakohtainen toimintasuunnitelma.
Koska kategoriat ovat erilaisia ja kokonaiskustannukset riippuvat erilaisista kustannustekijöistä ovat keinot ja tavat päästä tähän tavoitteeseen myös erilaiset. On tärkeätä myös havaita, että joissakin kategorioissa 10 % tulosparannus saattaa olla todella haastava, kun taas joissakin 20-30 % säästö löytyy helpostikin.
Pitää myös huomioida, haetaanko säästöä hankintahinnassa vai olisiko järkevämpää miettiä kokonaiskustannuksia ja hakea säästöjä muuten kuin hinnan kautta (tai ylipäänsä tavoitella suorituskyvyn parantamista muillakin tavoin).
Yleensä kategoriastrategiasta vastaa kyseisen hankintakategorian kategoriapäällikkö tai hankintapäällikkö. Kategoriatyöhön voi osallistua ostajia ja yksiköiden, osastojen ja funktioiden edustajia tilanteen mukaan. Esimerkiksi epäsuorissa hankinnoissa, kuten vaikkapa markkinointipalvelujen (esim. mainonta, PR, kääntäjäpalvelut) osalta kategoriastrategia ja siihen liittyvä työ on syytä tehdä yhdessä markkinointipäällikön tai markkinointiosaston edustajan kanssa.
Kategoriastrategian luominen
Kategoriastrategian luomiselle ei ole yhtä ja ainoaa oikeaa tapaa. Ohessa on yksi tapa laatia kategoriastrategia: kukin vaihe avataan erikseen.
Tutki ja analysoi
Tutki ja analysoi on lähtökohta kategoriastrategian luomiselle. Tässä kohtaa kerätään kaikki data mitä kyseisen kategorian tavaroiden ja palveluiden hankintaan ja käyttöön liittyy. Jos yrityksellä on käytössä yhtenäinen osto- ja raportointijärjestelmä, on perustietojen kerääminen suhteellisen yksinkertaista. Jos järjestelmät ovat kuitenkin hajanaiset eikä yrityksellä ole yhtenäistä tapaa käsitellä nimikkeitä, voi lähtökohtatietojen keräämiseen kulua huomattavastikin aikaa. Tärkeää on selvittää seuraavat lähtökohtatiedot kustakin kategoriasta:
- Mitä hankitaan (eri nimikkeet)
- Hankintavolyymi ja arvo (vuositasolla)
- Toimittajakunta, mistä toimitetaan
- Volyymi- ja arvomääräisesti suurimmat toimittajat
- Hintahistoria: maksetut hinnat ja hintojen kehitys
- Kuinka usein hankitaan
- Kuka yrityksessä hankkii
- Mitä eri käyttäjäryhmiä tavaralle tai palvelulle on
- Mahdolliset reklamaatiot, tyytyväisyys tavaran ja palvelun laatuun, toimittajapalaute
Jos yrityksessä useampi yksikkö hankkii kyseessä olevan kategorian palveluita tai tavaroita, pitää tiedot kerätä jokaisesta yksiköstä erikseen ja yhdistellä esimerkiksi Excelillä.
Pohjatietojen keräämisen jälkeen voi alkaa analysoida kerättyä tietoa. Keskeinen työkalu tässä on Kraljicin ostoportfolio, jonka perusteella voi päätellä hankittavan kategorian luonteen. Suurimmat toimitusmäärät, ja merkittävimmät toimittajat on syytä selvittää.
Yleensä havaitaan, että 20/80 sääntö pätee: 20% toimittajista vastaa 80%:ia kaikista toimituksista. Analyysia tehdään myös toimituksiin liittyvistä tilaus- toimitusvirroista ja hankintaan liittyvistä kustannustekijöistä. Tässä kohtaa voi esimerkiksi pohtia, mistä sisäisistä seikoista kokonaiskustannukset johtuvat, ja mikä taas aiheuttaa kustannuksia toimittajan puolella. Esimerkiksi leasing-autojen hankintojen osalta voi pohtia, kuinka paljon yrityksen leasing-policy tai henkilökunnan ajotapa vaikuttavat kategorian kokonaiskuluihin, ja toisaalta on hyvä tunnistaa, mistä tekijöistä toimittajan puolella syntyy kustannuksia (autokannan uusimistarpeet, polttoaineen hinta, päästörajoitukset, erilaiset palvelut).
Ideoi
Ideoi-vaiheessa voidaan miettiä sekä yrityksen sisällä että toimittajien kanssa, mitä eri keinoja tavoitteeseen pääsy edellyttää ja miten niitä voidaan toteuttaa. Toimittajien kanssa voi pitää workshoppeja l. työpajoja joissa ideoidaan yhdessä mahdollisia toimintatapoja ja yhteistyön kehittämistä. Sisäisesti ideoinnissa olisi hyvä olla mukana kategoriapäällikön tai hankintapäällikön lisäksi sisäisten sidosryhmien edustajia ja loppukäyttäjiä. Syntyneitä ideoita voidaan pisteyttää ja pohtia toteuttamisjärjestystä, sillä kaikkia hyviä ajatuksia ei voida toteuttaa samanaikaisesti. Oleellista on pohtia mikä on kunkin idean kustannusvaikutus, eli idean toteuttamisen hintalappu ja vaikutus kokonaiskustannuksiin. Alla on esimerkkejä kysyntään ja toimittajamarkkinoiden hyödyntämiseen liittyvistä mahdollisuuksista, joita voidaan ideoida eteenpäin:
Kysyntään ja tarpeeseen liittyvät mahdollisuudet
- Mitä oikeasti tarvitaan?
- Kuinka usein tarvitaan
- Missä muodossa tarvitaan; kriittiset vähimmäisvaatimukset
- Mitä vaihtoehtoisia tapoja toteutukselle (kuinka paljon hankitaan ulkoa vrt. tehdään itse)
- Kierrätyksen ja uudelleenkäytön mahdollisuudet
- Kysynnän yhtenäistäminen ja harmonisointi
- Nimikkeiden yhtenäistäminen ja standardointi
- Spesifikaation uudelleenmäärittely
- Vaihtoehtoisten materiaalien pohtiminen ja kartoitus
- Kysynnän keskittäminen sopimustoimittajiin eli sopimusten ulkopuolisen hankinnan minimointi
Kysyntään liittyviä mahdollisuuksia on hyvä pohtia jokaisen kategorian kohdalta, riippumatta siitä, mikä kategorian luonne on.
Toimittajamarkkinoihin liittyvät mahdollisuudet
- Kilpailun luominen; kysynnän yhdistely ja volyymiedun käyttäminen
- Uusien toimittajien etsiminen ja valinta systemaattisen hankintaprosessin avulla
- Sopimusten uudelleenneuvottelu
- Käänteinen huutokauppa, osallistuminen hankintakonsortioon
- Hankinta maista joissa on alhaisempi kustannustaso (low-cost-country sourcing)
- Sähköisten hankintatyökalujen käyttöönotto
Kraljic-ostoportfolio on syytä ottaa tässä kohtaa pohjaksi pohdintoihin, sillä hankittavan tavaran luonne määrittelee myös pitkälti sen, missä idea on käyttökelpoinen. Esimerkiksi käänteistä huutokauppaa ei voi toteuttaa tilanteessa, jossa vallitsee myyjän markkinat. Toisaalta systemaattinen toimittajien etsintä- ja valintaprosessi on käyttökelpoinen joka kategoriassa kohdalla, vaikkakin eri painotuksin.
Suunnittele
Suunnittele-vaihe edellyttää ideoiden priorisointia ja kustannusvaikutusten pohdintaa ja joissain tapauksissa tarkan toimeenpano-ohjelman kehittelyä resursseineen ja aikatauluineen. Suunnittelussa on huomioitava sisäiset sidosryhmät, ja suunnitelmia olisikin hyvä tehdä yhdessä. Esimerkiksi, jos hankittavan raaka-aineen osalta on päädytty siihen, että kokeillaan vaihtoehtoista raaka-ainetta, pitää oikean sidosryhmän edustajan, kuten tehtaan käyttöpäällikön osallistua suunnitelman tekoon koe-erätilauksen käsittelyn aikatauluttamisen ja palautteenannon osalta.
Hankinnan tehtävänä on pitää langat käsissä ja valvoa että suunnitelma etenee sovitusti, sekä antaa palaute toimittajille päin. Samoin jos hankitaan uusi palvelu, tai olemassa oleva palvelu muuttaa muotoaan (yritys päättääkin tehdä jotain ennen ostettua itse), on syytä miettiä, miten muutos saadaan toteutumaan yrityksen kannalta parhaalla mahdollisella tavalla, ja miten sidosryhmät on syytä huomioita muutoksen toteuttamisessa (tiedottaminen, koulutus jne.)
Toteuta
Toteuta-vaiheessa ideat laitetaan käytäntöön. Jälleen hankinta ja muut sidosryhmät tekevät yhteistyötä. Hankinnan rooli voi vaihdella tässä vaiheessa: jos esimerkiksi on suunniteltu, että toteutetaan globaali tarjouspyyntikierros, työmäärä hankinnan kannalta on merkittävä. Jos taasen on todettu, että pysytään olemassa olevissa toimittajissa, voi hankinnan roolina olla nykyisten sopimusten päivittäminen ja sopimuksellisen ostamisen valvominen. Spesifikaation uudelleenmäärittely voi taasen vaatia useamman kuukauden määrittelytyön johon osallistuu hankinta, suunnittelu- tai tuotekehitysosasto ja myynti. Toteuta-vaiheen lopussa sopimuskanta on päivitetty, ja järjestelmät ovat ajan tasalla hintatietojen, nimikkeiden ja ostokatalogien päivitysten suhteen.
Seuraa ja arvioi
Seuraa ja arvioi -vaiheessa pääpaino on siirtynyt tuotteen käyttämiseen tai palvelun käyttöönottoon, jolloin käyttäjille muodostuu käsitys tavaran tai palvelun laadusta. Hankinnan on hyvä olla mukana keskusteluissa joissa arvioidaan esimerkiksi palvelun sisältöä ja laadun toteutumista, kuten tavaran vastaavuutta spesifikaatioon. Toimittajien kanssa voi järjestää palautepalavereja, joissa asioita käydään läpi. Sisäisiltä sidosryhmiltä voi kerätä palautetta myös erilaisten mittarien muodossa.
Seurantaan kuuluu olennaisena osana myös riskienhallinta: toimittajaan ja ympäristöön (poliittinen, kaupallinen, maantieteellinen jne.) mahdollisesti liittyvien, toimituksia vaarantavien riskien seuranta, arviointi ja mahdolliset toimenpiteet riskien vähentämiseksi ja välttämiseksi.